【專題】羅蘭貝格執行總監時帥:擊破「痛點」后的汽車售後產業,路在何方?

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身處于飛速發展中的中國汽車售後市場,無論是零部件企業,還是供應商、經銷商,抑或是維修終端,都在面臨越來越大的競爭壓力,也渴望找到更加多樣化的發展模式。汽車售後產業鏈上的各方究竟面對哪些「痛點」?又該如何「破局」並把握未來可能出現的機遇?

近期,本刊記者就售後市場熱點問題與羅蘭貝格執行總監時帥展開交流,聆聽他從全新的角度講解中國汽車售後市場當前存在的挑戰與未來可能出現的機遇。

【專題】羅蘭貝格執行總監時帥:擊破「痛點」后的汽車售後產業,路在何方?

羅蘭貝格執行總監 時帥

記者:縱觀當前汽車售後產業,您能否對整體情況進行描述?目前的中國售後市場處於怎樣的發展階段,主要存在哪些「痛點」?

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時帥:由於與美國市場的認證體系不同,當前中國汽車售後市場還是可以清楚地按4S體系和獨立售後市場體系劃分。當前4S與IAM比例大概是5:5~4:6的關係,且IAM體系的分銷層級、供應鏈整合程度等相比發達市場依然處於不成熟期。

市場的「痛點」在於,當前企業都採用供應鏈+維修融合的模式,但不管是供應鏈端,還是門店端,to C的品牌效應依然很弱,這會導致行業整合速度和程度不太高。另外,區域之間的分銷系統管理也存在很大難度,尤其是配件價格的管控、質量的控制。前端的物流倉儲也是重資產屬性,對於供應鏈企業來說是一筆不小的投入。此外,對於平台類企業來說,可能終端門店可以盈利,但總部平台依然難以盈利,主要原因是流量轉化成本太高。最後,從行業從業者角度來看,這個行業的人才還是相對缺乏的,導致門店在擴張時會遇到困難。

記者:目前的汽車售後市場提出了哪些新要求,又湧現了哪些新需求?

時帥:我們能看到一個大趨勢——供應鏈+維修服務的融合模式,這裡又可以衍生出不同的子模式,未來可能會進一步向「精細化分工」演變,以及每一項不同服務類別都儘可能標準化,形成獨立的快修快保連鎖、鈑噴連鎖、事故維修中心等。4S店方面,也會把鈑噴、事故等進一步分離出去,形成獨立的服務點。再加上政策的放開和消費者接受度的提升,未來可能形成的局面是,不管是4S體系還是IAM體系,均能夠銷售原廠件和認證件,且都能夠在消費者偏好的地理位置提供專業的售後服務。

記者:與歐美國家對比,國內售後市場的發展路徑有何不同?是否能借鑒學習海外售後領域的商業模式?

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時帥:中國與美國的大環境比較像,即越來越重視供應鏈的整合與話語權,但不一樣的地方也存在。

美國幾家供應鏈連鎖能夠整合的原因有很多。第一,美國消費者對於非原廠件的信任和CAPA認證制度的成熟,這一點在中國還非常不成熟,根本原因還是消費者的擁車觀念不同。

第二,美國汽配連鎖的to C屬性很強,導致其自有品牌溢價很高。

第三,美國DIY文化盛行,而中國依然靠服務為主,服務終端依然存在較大的不透明度。

關於中國售後市場未來是否會像美國一樣發展,行業內有不同聲音,這個階段也不容易下定論,但中國一定會向著有自己特色的市場階段發展,這一點跟二手車行業很像。

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【專題】羅蘭貝格執行總監時帥:擊破「痛點」后的汽車售後產業,路在何方?

記者:中國汽車售後市場的競爭比以前更激烈,零部件企業如何把握自己的核心優勢,從而在競爭中脫穎而出?

時帥:對於零部件企業來說,未來要把握三個方面。首先是售後市場品牌的建設,這一點,輪胎和機油品牌已經走在了前列。

第二,渠道的建設與管控,包括跨區域的渠道如何管控、價格如何控制,尤其對於高頻的商品化配件來說,即便是領先的企業也經歷過由於渠道管理不當導致的利潤下滑甚至價格體系崩塌。

第三,企業內部管理和戰略角度對於售後市場的重視。這個跟自身戰略有關,例如有些輪胎品牌依然以前裝業務為核心,在售後市場並沒有投入很多資源,原因是它們相信輪胎售後市場具有很強的「前裝市場傳承性」,只要服務好主機廠,售後市場的業務開展也會很順利。

記者:對於經銷商、渠道商,它們該如何拓展思路、深度滲透市場?

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時帥:對於渠道商,一方面需要找到適合自己的配件品類,另一方面需要進一步開拓與OES供應商的合作,並在客戶服務端做到差異化。不同的門店類別對渠道商的訴求是不同的,比如快修連鎖對於配件質量、品牌保障、配送時效尤為看重,需要分銷商在城市端布局或合作多個物流倉儲點,以滿足配送時效。而獨立修理廠對於門店管理、品牌、CRM較為關注,這也是阿里能夠賦能它們,實現與康眾強強聯合的原因。

記者:未來,售後市場會催生出哪些新的挑戰與機遇?能否預判產業未來2年的發展趨勢?

時帥:未來2年,我們認為售後市場的關鍵詞是「效率提升」、「分工細化」,包括運營效率、配件流轉效率,乃至行業整體效率。同時,我們會看到越來越多的「專精者」集中服務於特定的客戶、特定的配件種類、特定的服務類別,以及特定的場景。支撐這些趨勢的是底層的行業變革與政策進步,包括配件的認證體系、編碼體系、政策進一步放開。

在這些機遇中,企業應該注意應對兩大戰略問題,一是如何進行價值鏈延伸,怎麼延伸。雖然供應鏈+服務融合是大趨勢,但不是每個企業都可以實現融合,它需要資本、運營能力、上下游打通等全方面的能力支撐。

二是如何定位自己的可獲得市場,即定義好屬於自己的競爭領域,我們看到領先企業都在擴張版圖,但背後不變的是它們賴以生存的核心資源,例如康眾的核心客戶是修理廠,即便未來有阿里的加持、SKU的增多等商業模式的創新,核心客戶資源始終是其護城河;再如巴圖魯的核心資源是配件編碼體系,在此之上可以通過靈活的自建、城市合伙人的方式建立與零售端的業務關係。

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